مدیریت شهرت: نقش رهبری ارشد در یک بحران – اخبار و بینش

همانطور که بنیامین فرانکلین، بنیانگذار ایالات متحده، به قول معروف اشاره کرد: “برای ایجاد یک شهرت خوب، کارهای خوب زیادی لازم است، و برای از دست دادن آن فقط یک کار بد لازم است.”

تحقیقات شهزاد (شاز) انصاری، استاد استراتژی و نوآوری در دانشکده بازرگانی کمبریج قاضی، استدلال می‌کند که واقعیت کمی پیچیده‌تر است. برای شرکت‌ها در دنیای امروز، آسیب شهرت می‌تواند ناشی از زنجیره‌ای از رویدادها باشد تا یک حادثه.

بوئینگ را در نظر بگیرید که از زمان سقوط مدل 737 MAX در سال 2018 و 2019 که در آن 350 نفر جان خود را از دست دادند، با زنجیره‌ای از شکست‌های مخرب شهرت مواجه شده است، که بر نگرانی‌های تولید و ایمنی تاکید می‌کند که به‌طور قابل‌توجهی بر وجهه عمومی آن تأثیر گذاشته است. تعمیر شهرت یک ضرورت استراتژیک است، و با این حال بسیاری از شرکت‌ها به این فراخوان‌های بیداری توجه نمی‌کنند تا در هنگام بروز بحران‌ها به دلایل اصلی رسیدگی کنند.

این تحقیق با درک اینکه چگونه شرکت‌ها بحران‌ها را در سطوح مختلف مدیریت می‌کنند و چرا رویدادهای خاص توجه مدیران را به خود جلب می‌کنند، توضیح می‌دهد در حالی که دیگران توجه مدیران را جلب نمی‌کنند. این مطالعه چارچوبی را برای درک این پویایی پیشنهاد می‌کند و نشان می‌دهد که چگونه رویدادهای خاص می‌توانند تغییرات سازمانی مهمی را ایجاد کنند.

شرکت ها چگونه به حوادث شهرت واکنش نشان می دهند؟

پروفسور شاز انصاری، یکی از نویسندگان مدرسه کسب و کار قاضی کمبریج، می‌گوید: «یافته‌های ما نشان می‌دهد که رویدادهای مخرب شهرت با بیشترین تأثیر بر مدیریت ارشد، همیشه بزرگ‌ترین یا جدیدترین رویدادها نیستند». درعوض، برخی از حوادث تاریخی به تدریج در طول زمان با الگوهای قابل تشخیص ظاهر می شوند که یک نقطه عطف نهایی را تشکیل می دهند که باعث واکنش سازمانی بزرگ می شود.

این تحقیق نشان می دهد که همه رویدادهای مهم یا اخیر بلافاصله بر تصمیمات مدیریت ارشد تأثیر نمی گذارند. در عوض، برخی از حوادث تاریخی در طول زمان اهمیت پیدا می‌کنند، و در نهایت به یک «نقطه اوج» می‌رسند که پاسخی قابل توجه می‌طلبد. این بینش تمرکز مرسوم را بر روی حوادث فوری، منفرد یا بزرگ یا حوادثی که پشت سر هم اتفاق می‌افتند، به چالش می‌کشد. در عوض، Shaz و همکارانش الگوی پیچیده‌تری از مدیریت شهرت را پیشنهاد می‌کنند – زنجیره‌ها یا چرخه‌هایی بدون شروع، میانه و پایان آشکار – که در طول زمان آشکار می‌شود.

این مطالعه بر روی یک شرکت چند ملیتی در صنعت خدمات املاک متمرکز است که تحت تعمیر شهرت قابل توجهی قرار دارد. در آن زمان، این شرکت (با استفاده از نام مستعار انیگما) دارای ارزش بازار تقریباً 5 میلیارد دلار و بیش از 10000 کارمند بود که در قاره آمریکا، آسیا-اقیانوسیه، اروپا و خاورمیانه فعالیت می کرد.

این مطالعه واکنش شرکت را به 47 حادثه شهرت مستند در یک دهه تجزیه و تحلیل می کند. حوادث مخرب شهرت از اعتراض سهامداران به دستمزد مدیران تا اتهامات جدی در مورد رشوه خواری و آسیب زیست محیطی متغیر بود. جالب اینجاست که مدیریت ارشد با همه حوادث به طور یکسان برخورد نکرد. برخی از رویدادها، حتی اگر جزئی بوده یا مدت‌ها پیش رخ داده باشند، در تصمیم‌گیری برای اتخاذ یک استراتژی تعمیر اساسی بسیار مهم تلقی می‌شوند.

این مطالعه می‌گوید: «به طور متناقض، مشخص شد که مقیاس، نزدیکی و جهت RDE (رویداد مخرب شهرت) به اندازه کافی توضیح نمی‌دهد که آیا مدیریت ارشد RDE را مشکل‌ساز می‌داند یا خیر. به عنوان مثال، اگرچه اتهامات مربوط به معاملات فاسد با مقامات دولتی تنها چند ماه قبل از شروع به کار ظاهر شد، این RDE به عنوان عامل تلقی نمی شد. در مقابل، واگذاری یک شرکت تابعه 9 سال قبل، اقدامی که در ابتدا توسط سهامداران مورد تمسخر قرار گرفت اما در داخل مورد تحسین قرار گرفت، توسط همه پاسخ دهندگان به عنوان یک RDE محوری در نظر گرفته شد.

استفاده از دیدگاه سیستمی برای شناسایی چرخه رویداد در آسیب شهرت

Shaz و همکارانش چارچوبی از چرخه‌های رویداد تطبیقی ​​را در سطوح مختلف سازمانی ایجاد کردند تا نحوه عبور شرکت‌ها از دوره‌ها و زمان‌های بحرانی پایدار را توصیف کنند. این چارچوب صرفاً به این نیست که چگونه یک رویداد می‌تواند رویدادی دیگر را آغاز کند، بلکه این است که چگونه این زنجیره‌های رویداد می‌توانند خود را تکرار کنند تا به چرخه رویداد تبدیل شوند.

نویسندگان دریافتند که هر چرخه رویداد شامل یک «حلقه پیشین» است، که نشان‌دهنده یک حالت عملیاتی باثبات یا معمول است، که به‌طور دوره‌ای با یک «پشت‌حلقه» نقطه‌گذاری می‌شود، که نشان‌دهنده مرحله انطباق و اصلاح است.

Foreloop: وضعیت کسب و کار معمولی

این مربوط به دوره های کاری منظم است که در آن مسائل جزئی در سطوح پایین سازمانی مدیریت می شوند.

Backloop: 3 الگوی رویداد که باعث ترمیم اساسی می شود

این مربوط به مواقعی است که مسائل جزئی انباشته شده منجر به تغییرات قابل توجهی می شود و نشان می دهد که حتی شوک های کوچک می توانند سیستم را در صورت شکننده شدن بی ثبات کنند.

چرا از دست دادن اعتماد مدیریت می تواند باعث پاسخ های تعمیرات اساسی شود

این تحقیق نشان می‌دهد که با شکننده‌تر شدن سیستم، وقوع شوک‌های نسبتاً کوچک‌تر نیز می‌تواند باعث ایجاد یک زنجیره رویداد پشتی شود که آشفته، ناپیوسته و غیرخطی به نظر می‌رسد. به عبارت دیگر، حتی یک رویداد جزئی می‌تواند باعث تلاش‌های تعمیر اساسی شود.

این مطالعه می‌گوید: «این امر ایمان مدیریت ارشد به توانایی انطباقی و خود اصلاحی سیستم را تضعیف کرد و به رویدادهای کوچک در مقیاس اجازه داد تا پاسخی اساسی ایجاد کنند».

«سیستم سازمانی برای ترمیم شهرت خود از ثبات به اصلاح تبدیل شد که مشخصه آن یک سازمان دهی مجدد بزرگ و سریع از طریق برنامه تعمیر اساسی آن بود. مانند سقوط دومینو، زنجیره‌های رویداد مجموعه‌ای از تلاش‌های تعمیر را آغاز می‌کنند.

«یافته‌های ما نشان می‌دهد که چرخه‌های رویداد سریع‌تر و کوچک‌تر در سلسله‌مراتب سازمانی پایین‌تر می‌آیند – با میانجی‌گری ساختارهای توجه مدیریت ارشد – برای ایجاد ناپیوستگی در چرخه‌های رویداد سطح بالاتر آهسته و گسترده (پس‌لوپ سازمانی). سپس این حلقه پشتی به سمت پایین آبشار می‌شود تا بر چرخه‌های رویداد سریع‌تر و کوچک‌تر تأثیر بگذارد (تعمیر تطبیقی ​​در زیرسیستم‌ها). اگرچه این تغییر در رأس سلسله مراتب توسط زنجیره‌های رویدادی تحریک می‌شود که به‌طور ناگهانی رخ می‌دهد، حتی تا حد زیادی غیرفعال است.

چگونه از یک شرکت چند ملیتی بینش به دست آوریم

و همچنین مصاحبه با مدیریت ارشد انیگما، داده ها از صحبت با مشتریان شرکت در هر منطقه جغرافیایی، سوابق شرکت و مکاتبات جمع آوری شد. مصاحبه ها با مدیریت و مشتریان توسط یکی از نویسندگان همکار انجام شد که او نیز با شرکت در کارگاه های آموزشی که توسط مدیران انیگما برگزار شده بود، به مطالعه مشاهده ای پرداخت. نویسنده همکار هنگام جمع‌آوری و تفسیر داده‌ها یادداشت‌های میدانی دقیقی را حفظ می‌کرد و همچنین برای حفظ جدایی از سایت به طور منظم استراحت می‌کرد.

یک پایگاه داده از رویدادهای مخرب شهرت (RDEs) و فعالیت‌های تعمیر شهرت به ترتیب زمانی ساخته شد. برای کاهش درجه زیاد واریانس بین RDEها، پایگاه داده شامل محل گزارش RDE، گروه‌های ذینفع تحت تأثیر قرار گرفته و میزان تأثیر بر هر گروه بود. در طول مصاحبه ها اشاره شد که کدام RDE توسط مدیریت ارشد مورد بحث قرار گرفته است و کدام نه. الگویی ظاهر شد که نشان می‌داد مدیران اجرایی اهمیت بیشتری به شکل‌گیری زنجیره‌های رویداد RDE و ویژگی‌های رابطه‌ای نسبت به رویدادهای فردی می‌دهند.

چرا مدیران از تعمیر شهرت اجتناب می کنند؟

این مطالعه اجتناب هدفمند مدیران از تعمیر شهرت را بررسی می کند. این تحقیق همچنین تاکید کرد که مدیریت ارشد تمایل دارد الگوهای سیستمی را بر حوادث فردی اولویت دهد، که نشان دهنده تمرکز بر تأثیر سازمانی گسترده تر به جای رویدادهای مجزا است.

در شرایط خاص می توان آن را به عنوان یک پاسخ وضعیت موجود در نظر گرفت که عدم اقدام را به عنوان شکست نشان نمی دهد، بلکه ایمان به سیستم را برای فعال کردن تجارت معمولی نشان می دهد. به طور خاص، مدیریت ارشد منطقی می‌دانست که مداخله می‌تواند اثرات موجی ناخواسته‌ای ایجاد کند که می‌تواند به عملکرد سازمان آسیب برساند.