چرا بسیاری از افراد خلاق می توانند نوآوری تیم را خفه کنند – اخبار و بینش

عملکرد نوآورانه برای سازمان هایی که هدف آنها رقابتی ماندن در محیط پرنوسان امروزی است، حیاتی است. مطالعات قبلی مشخص کرده‌اند که اعضای خلاق «یک جزء اساسی عملکرد نوآورانه تیم هستند و تأثیر قابل‌توجهی بر هم تیمی‌های خود اعمال می‌کنند، به ویژه از طریق ورودی‌های جدید و بینش مفیدشان».

با پیروی از این منطق، مدت‌ها پیش فرض بر این بود که افراد خلاق‌تر در تیم‌ها باید به سطح بالاتری از عملکرد نوآورانه تیم منجر شوند. اما آیا واقعاً چنین است؟

مطالعه ای که توسط Prithviraj Chattopadhyay، پروفسور رفتار سازمانی در دانشکده بازرگانی کمبریج قاضی انجام شده است، نشان می دهد که این فرض بسیار ساده و اغلب اشتباه است.

ایجاد تعادل بین خلاقیت در تیم های تحقیق و توسعه: چند نفر برای نوآوری بهینه هستند؟

تحقیق منتشر شده در مجله عملکرد انسانی، تیم‌های تحقیق و توسعه (R&D) در کره جنوبی را بررسی می‌کند تا به رابطه بین نسبت اعضای خلاق در تیم‌های تحقیق و توسعه و عملکرد نوآورانه این تیم‌ها که با پتنت‌ها اندازه‌گیری می‌شود، نگاه کند.

این مطالعه نتیجه‌گیری می‌کند که یک رابطه U شکل معکوس بین نسبت اعضای خلاق در یک تیم و نوآوری تیم وجود دارد، زیرا نسبت بسیار زیاد افراد خلاق می‌تواند منجر به درگیری و نادیده گرفتن عملکردهای نگهداری تیم شود.

«داده‌های ما نشان داد که با افزایش نسبت اعضای خلاق در یک تیم تحقیق و توسعه، رابطه آن با تعداد پتنت‌های تیم در ابتدا مثبت و رو به افزایش بود، اما با ادامه افزایش این نسبت، تأثیر آن بر پتنت‌های تیم به طور فزاینده‌ای مثبت شد و فراتر از آن. این مطالعه نشان می دهد که یک نقطه خاص تأثیر آن منفی شد.

تیم‌ها زمانی که نسبت اعضای خلاق آنها در سطح متوسطی باشد نسبت به زمانی که در سطح پایین یا بالا باشد، عملکرد نوآورانه‌تری از خود نشان خواهند داد.

این تحقیق بر اساس بررسی 120 تیم تحقیق و توسعه، به نمایندگی از شرکت های مختلف، با میانگین اندازه تیم 17 نفر است. این تحقیق بر اساس داده‌های 2005-2007 از طریق مجموعه داده‌های پانل شرکت سرمایه انسانی (HCCP) است که توسط موسسه تحقیقاتی آموزش و آموزش حرفه‌ای کره، در ترکیب با داده‌های ثبت اختراع از دفتر مالکیت معنوی کره (KIPO) جمع‌آوری شده است.

خلاقیت و تضاد تیمی

مطالعات قبلی در مورد ترکیب تیم نشان می‌دهد که تیم‌ها زمانی بهترین کار می‌کنند که دارای اعضایی باشند که در زمینه خود متخصص هستند و ایده‌هایشان جهت‌دهی می‌کند، و همچنین افرادی در نقش‌های حمایتی مانند مدیریت و هماهنگی فرآیندها. اگر تیم دارای نسبت بیشتری از اعضا در نقش‌های خلاق باشد، ممکن است تعارض تیم را افزایش دهد زیرا آنها بر سر منابع محدود در تیم مبارزه می‌کنند، از جمله هم تیمی‌هایی که ممکن است به اجرای ایده‌هایشان و انجام وظایف اداری کمک کنند. نسبت بیشتر کارکنان پشتیبانی می تواند به عملکرد روان تر و درگیری کمتر منجر شود. تعادل مناسب بسیار مهم است.

این مقاله می‌گوید: «ویژگی‌های پرسنل خلاق، مانند تمایل به شکستن قوانین، و استفاده از مفاهیم کلی تعریف شده به جای مفاهیم محدود، که ممکن است در معرض تفسیر نادرست باشد، ممکن است هماهنگی درون گروهی را بدتر کرده و درگیری تیم را افزایش دهد. از سوی دیگر، از جمله اعضایی که در عین داشتن تخصص بالا، خلاقیت کمتری دارند اما در درک قوانین سازمان و ایجاد اجماع بهتر هستند، ممکن است به اجرای ایده‌های خلاقانه کمک کنند.»

تمرین های منابع انسانی برای حمایت از خلاقیت

این مقاله می‌گوید شیوه‌های مدیریت منابع انسانی می‌تواند با ارائه منابعی مانند مدیریت مشارکتی و پراکندگی پرداخت، به حمایت از خلاقیت تیم کمک کند، اما این باید با دقت انجام شود.

مدیریت مشارکتی بر ایجاد استقلال بیشتر اعضای تیم در تکمیل وظایف خود تمرکز دارد، «به طوری که برای درگیر شدن در کارهای چالش برانگیز مانند نوآوری، پاداش‌های ذاتی ارائه شود». معمولاً تیم‌ها مدیریت مشارکتی را با هدف توانمندسازی کارکنان برای همکاری و ارتقای نتیجه تیم اتخاذ می‌کنند.

پراکندگی دستمزد “منعکس کننده میزانی است که تیم ها برای کار خلاقانه خود به اعضای (انفرادی) پاداش های بیرونی می دهند”، زیرا مطالعات قبلی نشان داده است که پراکندگی دستمزد برای افزایش انگیزه کارکنان و تشویق به همکاری بسیار مهم است.

این مقاله نشان داد که نسبت اعضای خلاق در زمانی که مدیریت مشارکتی کم است، تأثیر خطی بر تولید پتنت تیم دارد. در این شرایط، اعضای تیم آنقدر با یکدیگر تعامل ندارند و به عنوان یک تیم عمل نمی کنند، بنابراین خروجی خلاق تیم، تجمیع ساده خروجی اعضای فردی است.

رابطه مشابهی زمانی مشاهده می‌شود که پراکندگی دستمزدها کم باشد، زیرا اعضای فردی برای دستمزد کمتر با یکدیگر رقابت می‌کنند. در مقابل، شکل U معکوس بین نسبت اعضای تیم خلاق و تعداد پتنت‌ها زمانی مشاهده می‌شود که مشارکت تشویق شود، زیرا این امر باعث تشدید تعارض بین اعضای خلاق می‌شود. این رابطه منحنی همچنین زمانی مشاهده می‌شود که پراکندگی دستمزد بالا باشد و اعضای فردی برای دستمزد بالاتر رقابت کنند.

ارزیابی خلاقیت کارکنان

نویسندگان یک عضو تیم خلاق را به عنوان فردی توصیف می‌کنند که می‌تواند «در ارائه و اجرای ایده‌های جدید و مفیدی که به طور مداوم به نوآوری تیم کمک می‌کند، از سایر اعضا پیشی بگیرد».

معیار خلاقیت عمدتاً بر ادراک سرپرست از خلاقیت فرد متکی است، زیرا سرپرستان مسئول عملکرد تیم هستند و در موقعیت مناسبی برای ارزیابی مشارکت‌های خلاقانه قرار دارند.

علاوه بر این، سرپرستانی که در تیم‌های تحقیق و توسعه کار می‌کنند، تجربه گسترده‌ای در مورد نوع کاری که تیمشان انجام می‌دهد، دارند و «دانش خاص حوزه مورد نیاز برای قضاوت دقیق درباره جدید و مفید بودن ایده‌های اعضای تیمشان را دارند».

در مجموعه داده‌های پانل شرکت سرمایه انسانی مورد استفاده در این مطالعه، سرپرستان سازگاری عملکرد شغلی اعضای تیم تحقیق و توسعه را برای خلاقیت تیم بر اساس روش‌های مختلف عملکرد کارکنان ارزیابی کردند:

• خالق: فردی که قادر به انجام شغلی خلاق و نوآور باشد
• مربی: یک عضو تیم می تواند به دیگران آموزش دهد اما روی چیزهای خلاقانه کار نکند
• مجری بسیار مستقل: کسی که در انجام وظایف بسیار مستقل است و قادر به انجام کاری است که قرار است در چارچوب شغل مورد نیاز انجام دهد.
• مجری مستقل: عضوی از تیم که در انجام وظایف مستقل است
• مجری وابسته: کسی که در انجام وظایف به راهنمایی دیگران متکی است

رویکردهای استراتژیک منابع انسانی برای تقویت نوآوری تیم

این مطالعه نشان می‌دهد که تیم‌های تحقیق و توسعه برای دستیابی به حداکثر سطوح نوآوری جمعی، باید «نسبت بهینه‌ای از اعضای خلاق به جای تعداد حداکثر» داشته باشند.

نتایج ترکیب ابتکارات منابع انسانی مانند پراکندگی پرداخت و مدیریت مشارکتی با ترکیب تیم ساده نیست. بنابراین، نویسندگان توصیه می‌کنند که مدیران به‌دقت درباره ترکیب ابتکاراتی که برای تقویت نوآوری انجام می‌دهند، فکر کنند، به جای اینکه کورکورانه از این حکم پیروی کنند که ابتکارات بیشتر برای تقویت خلاقیت همیشه بهتر است.

به طور خاص، مدیران باید هنگام ترویج مدیریت مشارکتی توجه داشته باشند و برای افزایش عملکرد تیم، پراکندگی را به کار گیرند. در حالی که این ابزارها مفید هستند، “هر دو می توانند عملکرد تیم را تضعیف کنند، زمانی که سازندگان بر سر منابع کار خلاقانه خود در تعارض هستند.”